El Personal Indirecto y el Valor Añadido

El Personal Indirecto y el Valor Añadido.

Es un tema sobre el que los directivos deben reflexionar si ven disminuir la participación de mercado o la cifra de negocios de la empresa en que trabajan. El valor añadido –y por consiguiente los beneficios- de una empresa depende sobre todo de la profesionalidad de su personal indirecto. El control individual y la motivación del mismo son muy difíciles.

Valor añadido

La empresa utiliza varios tipos de recursos. Los clientes pagan cierta cantidad de unidades monetarias para obtener sus productos o servicios. El valor de estas unidades monetarias debe ser superior al costo de los recursos empleados. A eso se le llama valor añadido y de él depende el beneficio. Uno de los recursos que la empresa utiliza es el personal indirecto.

 Inmediatamente surgen la siguientes preguntas:

¿Para qué se necesita el personal indirecto?. Si, ante una disminución de la cifra de negocios,  tenemos que reducir el número de nuestros colaboradores, ¿podremos explicar las consecuencias que tendrá tal reducción?. ¿Podemos medir  la eficiencia y la eficacia del personal indirecto?. ¿Cómo mejorarlas?. ¿Cómo motivarlo?.

 Valor añadido por el personal indirecto

El personal indirecto es el que debe dar valor al producto o servicio que vendemos. Son los que especifican lo que quiere el mercado, desarrollan e introducen las innovaciones, tienen la responsabilidad de optimizar los procesos, se preocupan de reducir a un mínimo los recursos financieros, compran los mejores materiales al mejor precio, cuidan del personal como el activo más valioso de la empresa, aseguran la calidad que espera el cliente, colocan a tiempo el producto en el mercado al precio más alto posible, lo dan a conocer a los clientes recogiendo su información de retorno y mantienen o reparan el producto si fuera necesario, siempre a plena satisfacción del cliente. El valor añadido –y por consiguiente los beneficios- de una empresa depende mucho de la profesionalidad de su personal indirecto, es decir el grado en que es competente y está motivado para el logro. Aptitud y actitud.

Costo del personal indirecto

Cada vez que se habla de competitividad parece que nos estemos refiriendo al coste de la mano de obra directa en la industria. Si tenemos en cuenta que, en una industria manufacturera, ésta representa alrededor del 5% del precio de venta, el material viene a ser el 40% y el personal indirecto alrededor del 30%, parece que habrá que pensar también la productividad de éste. Como la industria solo es el 13% del PIB español, cuando hablamos de “el elevado costo de la mano de obra ” nos referimos a menos del 0,7% de los costos totales. Cada sector de actividad presentará unas proporciones diferentes pero probablemente el costo del personal indirecto será proporcionalmente incluso superior que en la industria.

Medición

Viendo la enorme importancia del personal indirecto, ¿cómo podemos medir su valor añadido?.

Es posible medir el valor añadido del personal indirecto en conjunto pero no el valor que añade cada uno.

El único indicador cuantitativo es nuestra participación de mercado en unidades monetarias a valor constante. Si nuestra participación se mantiene o aumenta es porque el producto que fabricamos, el servicio que suministramos, ha dado a nuestros clientes HASTA EL DIA DE HOY la satisfacción esperada. El problema es que no todas las empresas (sobre todo PYMES) pueden conocer cual es su participación de mercado.

Si empezamos a perder participación de mercado, es porque nosotros y nuestros colaboradores no estamos añadiendo suficiente valor. Recuperar o ganar participación es una labor larga, difícil cara y arriesgada.

Si lo que disminuye es la cifra de negocios y la participación se mantiene constante debemos crear las condiciones para aumentar el valor añadido y ganar participación o, durante un cierto periodo, reducir el personal sabiendo que corremos un gran riesgo ya que al propio tiempo perdemos know-how.

Este indicador no nos dice si tenemos o no el personal indirecto necesario y suficiente ni el valor que añade cada uno.

Según Parkinson (La Ley de Parkinson – C.Northcote Parkinson – Ariel) el personal indirecto tiende a crearse trabajo mutuamente, sin provecho para la empresa y los clientes. Veamos ejemplos: reuniones, correo electrónico, informes, viajes, controles, formación que no se utiliza...Podemos tener personal exhausto que no genere valor. Hemos de evitar a toda costa crearnos trabajo unos a otros, sin provecho para los clientes y por tanto para la empresa

Reuniones

Reuniones con mala comunicación, inútiles, inconcretas, para evadir responsabilidades, mal preparadas, sin agenda, sin objetivos, ineficientes (una reunión sólo es eficiente si emplea menos recursos que los contactos bilaterales) sin conclusiones y planes de trabajo, etc. no añaden valor sino que lo absorben. Un síntoma es ver que hay “participantes” en la reunión trabajando con su portátil. Y hoy día en muchas empresas “fastidia” ir a una reunión. Sería bueno saber por qué.

Correo electrónico e informes

Nunca en toda la historia de la humanidad ha habido tantas posibilidades de comunicación, tan eficientes y tan rápidas como las que existen en el siglo XXI. Pero eso no significa que se usen correctamente.

Tomemos como ejemplo el correo electrónico y la frase estereotipada: “me he encontrado 300 mails; ¡así no se puede trabajar!. Probablemente, si has encontrado 300 mails la culpa es tuya y de la Dirección de la empresa que o no sabéis o no os habéis ocupado de explicar cómo debe funcionar el correo electrónico, herramienta útil donde las haya. Excepto para seres privilegiados, es imposible dominar una competencia sin que alguien te enseñe.

El caso de los informes es una derivación del anterior, como el mensaje que incluye un informe que nadie lee. El 77% de los directivos españoles dedica el 30% de su tiempo a reportar información (“Cuando dirigir no es sólo hacer informes”. Expansion_com.mht. 14.2.2011).

Viajes

Otro tema a tener en cuenta son los excesivos viajes –muchas veces para reuniones como las descritas anteriormente- que en muchos casos se podrían sustituir por audio o videoconferencias.

Formación

Es muy corriente que la empresa emplee recursos en dar formación a su personal y que éste no la utilice y –quizás- ni la comprenda.

También resulta preocupante y una señal de alarma que el personal no solicite formación en temas de interés para su puesto de trabajo.

Controles ineficaces.

En algunos temas se intenta poner en marcha controles que no sólo no añaden valor sino que son una pura pérdida de tiempo y una fuente de desmotivación.

Hay que formular unas preguntas:

¿Cómo podemos intuir si el personal indirecto que colabora con nosotros está contribuyendo a añadir el valor que la empresa necesita?.

- Por la observación de los resultados de la participación de mercado y los temas de la Ley de Parkinson.

- Pidiendo opinión al personal de otros departamentos y a nuestros clientes, sabiendo que puede ser que unos y otros falten a la verdad.

- Con la comunicación frecuente Jefe-Colaborador para verificar la profesionalidad de éste.

Motivación

Es muy adecuado que una parte del salario del personal indirecto sea en forma variable (“bonus”) ligado a objetivos predeterminados, siendo la cifra de negocios y el beneficio los más importantes. Como motivación en el día a día de poco sirve, entre otras razones porque muchos se dan cuenta que alcanzar o no ciertos resultados no estaba a su alcance. Pero son un modo de que la gente obtenga mejores salarios en las mejores empresas. El empresario viene a decir: “una parte de lo que el negocio ha mejorado lo reparto con vosotros”. Y eso será cierto. Hay que explicarlo así y no “venderlo” como motivación.

Por otra parte, no es necesario motivar a los buenos profesionales; se motivan por sí solos y conocen su responsabilidad. En cambio, hay que evitar desmotivarlos y para desmotivarlos la manera más eficaz es quitándoles algo que consideren suyo (una plaza de parking, una oficina individual, etc).

NOTA.

Una cuestión aparece, ¿porqué los fumadores –desde la publicación de las últimas leyes- parece que tengan derecho a trabajar una o dos hora menos que los no fumadores?. Si para compensarlo alargan su jornada, ¿se quejarán después de dificultad para la conciliación de horarios?.